遊戲產業歷史故事【31】沒有績效的『譏笑』評估

遊戲產業相較於其他產業算是一個年輕的產業，因此當遊戲公司想要就管理或是制度上進行改革時，經常會參考其他的產業，或是引進其他產業在使用的制度。這些管理工具在其他產業有著不錯的效果，但是有時候引進遊戲公司後卻會發生『水土不服』的現象。

這些管理工具有的時候並沒有帶來應有的效果，或是執行之後發生效率不彰的現象，有些時候是因為工具的使用方式不佳。但大多數的狀況，是使用這些管理工具的遊戲公司沒有正確的使用這些工具，或是使用這些工具的人不照其他產業的『正常』使用方式。特別是某些遊戲公司會為了某些特定的人去扭曲這些制度，這種因人設事的執行方式，就會造成這些管理工具無法發揮應有的作用。

以下要說的故事，就是一間遊戲公司運用管理工具所造成的混亂歷史：

故事的主角，是一間小小遊戲公司的老闆游先生(照慣例，這是假名)。游先生因為自己很喜歡遊戲，於是和幾個朋友合資開設了一間遊戲公司，剛開始的時候公司規模很小，只有幾個員工而已。幾年過去，游先生的這間公司業績不錯，員工數量也隨著公司的規模不斷的成長，變成一間有著數十名員工的遊戲公司。

隨著公司的規模不斷的擴大，游先生的工作也從原本的研發遊戲變成公司的管理工作。而原本員工人數不多時，游先生可以簡單的看到每位員工的工作狀況，也隨著公司規模的擴大以及游先生工作的轉變，漸漸變得不是那麼容易瞭解每位員工的日常工作狀況。

為了要瞭解公司裡員工的表現，游先生導入了許多企業慣用的績效評估這種方式。新的管理工具導入，當然在公司內部會有一些障礙，特別是公司內的主管原本已經很繁重的工作現在又多了一項，自然傳出了一些不滿的聲音。

制度實際了兩季，實施的狀況並不是很理想。由於主管們手上的工作都很多，績效評估經常被排到所有工作的最後，因此原本游先生要求每一季要做一次的績效評估，半年過去應該已經完成兩次，實際上卻只有少數的員工真正的完成了兩季的評估。

游先生找了公司的主管們開會，想要瞭解為什麼主管們不願意做績效評估。這些主管們都是公司的部門或是專案的領導者，平日的工作就已經很繁重了，在部門的工作或是專案的進度壓力下，績效評估這種看起來就是做表面工夫的東西大家自然會將它的優先順位擺在後面。

瞭解了主管們的想法，游先生也得知這是因為績效評估並沒有和現實的獎勵有任何的聯結，所以在誘因不大的狀況下主管們自然會敷衍了事。於是游先生決定將公司的部份盈餘撥出來當作獎金，每一季績效評估評比後優秀的員工，將可以額外的獲得這筆獎金。

游先生心想，有了獎勵的誘因之後，員工們應該不再會對績效評估這麼排斥。而主管們為了不要影響員工的獎金，自然也會把績效評估當一回事。的確，把績效評估和獎金綁在一起的效果出來了，原本主管和員工們不怎麼想做的績效評估，現在雖然還是稍有拖延，不過大家都比較願意花時間去做了。

當績效評估和獎金無關時，因為做這個紙上作業給員工白花工夫的感覺，因此員工們愛做不做。但是當績效評估和獎金綁在一起之後，新的問題又冒了出來。員工間開始出現績效評估不公的耳語，特別是某些主管扮好人，底下的員工都給了很高的分數，結果獎金名單一公佈該部門的人幾乎人人有獎，自然讓其他的員工出現了不滿的情緒。

將績效評估和獎金綁在一起是好的作法，但是沒有訂定統一的標準造成了目前的狀況。游先生發現手下的幾位主管，有的主管很嚴格的進行績效評估，部門的員工除了少數幾位80分，大多數的員工都在50到70分之間；而有另外的主管是位好好先生，部門內的員工的績效評估分數全部都在80到90分。結果全公司的績效評估放在一起評比後，自然是好好先生部門的員工列入了獎金的名單。

為了要解決這個問題，游先生再一次的召集了主管們進行會議，而且這次會議中特別針對績效評估的評分作了討論。游先生要求各主管，在做績效評估的時候必須將部門內的成員分為幾個階段，然後每個階段的分數以及所佔人員比例都要統一(例如：評分在90分以上的只能佔部門的5%；而每個部門都要列出5%為應淘汰者)。希望藉由這個評分標準的統一，來解決績效評估之前造成的問題。

新的制度出來之後自然要對員工宣佈。不過在宣佈了相關的細則後，公司內部又出現了新的不滿情緒。首先是某些原本就表現得不錯的專案，認為這種固定比例的評比方式對他們不公平。接著某些人數比較少的部門也表達了不滿，認為公司這樣的規定對於他們這種『精兵制』的部門並不適合。如果為了要固定淘汰5%的人，那麼部門到最後根本就運作不下去。

各式各樣的意見隨著績效評估的細則公佈一一冒了出來，而這些都是游先生原本所沒有想像到的。為了要安撫這些意見，游先生表示這些都是規定，請大家依照規定進行，而他會以老闆的身份在最終評分的時候再做動態的調整。大家所擔心的這些問題，他絕對不會讓它發生的。

在游先生的手下有位姓賀的主管(當然，這也是假名)。在公司公告了相關的規定後，賀先生跑去找游先生談。賀先生對游先生表示目前的績效評估制度對於勇敢接下公司重要工作的主管並不公平，因為工作有困難有簡單，如果把困難的工作和簡單的工作做好都是獲得一樣的評比，以後可能沒有人願意接下困難的工作。

賀先生這樣的說法游先生覺得很有道理，因此游先生利用某次和主管們進行會議的機會，告訴各位主管他覺得賀先生的說法有道理。因此主管們的績效評估評分標準和員工不同，會由他依公司交付的任務難易度來調整分數。因此若是負責困難工作的主管，績效評估的滿分將不會只有100分。

會議中另外一位姓羅的主管(當然，這還是假名)聽了游先生這樣的說法，也提出了當某位主管手上有不只一件的工作時，是否應該也有類似的評比標準。例如他自己除了目前是一個專案的負責人，也帶了一個部門，然後公司目前新成立的研究案也是他在負責。他一個人負責了三項重要的工作，是否也應該獲得應有的獎勵。游先生表示，對於負責多項工作的主管，則會以每項工作滿分100分的方式來進行評比。

幾位主管七嘴八舌的提了一堆狀況，而游先生也順應著主管們的意見在原本的績效評估準則上加上了一堆特例。而這結果，導致了負責一項以上工作的主管就算這些工作都沒做好，最後評比的分數也遠比只負責一項工作但是做得很好的主管。而這個被各方意見調整過的績效評估制度，在經歷了一年的運作後公司裡不公平的聲浪又再次冒了出來。

算算游先生的這間公司花在績效評估這件事上三年，每年相關的制度都在調整，不過每一次調整的結果在執行之後都帶來了許多員工不滿的聲浪。追根究底，不是績效評估這個制度有問題，是游先生在執行這個制度的時候的態度有問題。特別是後期那些因人設事的特例，更是扭曲了原本績效評估應該將一切數字化，並且客觀的看待評比的結果。

而游先生加入了一堆可以主觀調整的分數，造成主管們為了在績效評估上獲得好評比以獲得獎金，紛紛提出對自己有利的評分方式。而游先生對於這些主管的要求又沒有分辨的能力，幾乎是主管們怎麼說就怎麼調整制度，造成了整個制度的崩壞。

例如那位向游先生表示他負責三項重要工作的羅姓主管，最後他負責的三項任務有兩項成果不好、一項成果普通，卻因為累績了三項工作的評分(兩項不好的評分各是40分、一項普通的評分是60分)而有著140分的高分；而那位對游先生表示自己接下公司最艱難任務的賀先生，則因為該項任務的評比滿分較高(游先生訂定重要任務的滿分為150分)，最後雖然該項任務的成績普通卻也有90分。而這兩位主管的績效評估分數都遠比另外一位只負責一項工作做得成績不錯(評比做得不錯的評分為80分)的主管分數要高。

因為這離譜的績效評比結果，在當年的年底羅姓主管和賀姓主管有拿到獎金，但是另外的那位主管卻因為評分較低的關係沒有拿到獎金。而這位主管一氣之下決定帶著團隊離開公司，讓游先生的公司損失了一個很有經驗的研發小組，也失去了一名把負責專案做得不錯的主管。

—–[我叫分隔線，故事到此結束]—–

績效評估這項管理制度到底有沒有用，在游先生的公司似乎證明了這是項失敗的管理工具。但事實上，在許多的產業、許多的公司，績效評估這向制度都運作得很順利。在游先生的公司裡績效評估會做成這樣，與其說是工具的問題，不如說是執行者的問題。後來據說游先生找了企管顧問，接受企管顧問的意見為公司導入了KPI制度，希望這項新的工具能夠發揮管理的效果。不過若是游先生執行這些制度的時候還是一樣的心態，就算KPI再神也沒有用吧。

銀狐 Silver Fox

銀狐 Silver Fox。一個在遊戲業打滾30年的老頭，現在則是半退休狀態的說書人。有空喜歡玩玩遊戲，談談遊戲產業的事。喜歡出國旅遊，四處吃吃美食增加體重和膽固醇，當當兼職的遊戲顧問、做遊戲的評測，玩一玩自己有興趣的遊戲。